孝昌县华隆化肥有限责任公司董事长 陈小华

孝昌县华隆化肥有限责任公司自1998年组建以来，在党的十五大精神指引下，在广大员工的共同努力下，紧紧围绕服务“三农”，大胆改革、锐意创新，面对了各种挑战，经受了严峻的考验；通过改善管理、强化服务，在短短的一年时间内得到发展壮大，取得了突破性的进展。在整个发展壮大过程中，始终充满了华隆人创造性思维，充满了积极向上的奋起精神。我们在企业市场化、社会化、集约化的发展之路上作了一些有益的实践和探索。

一、企业定位

对企业内部结构的认识问题和对企业发展方向定位的问题，是我们企业进入市场首先考虑的问题。企业联合经营这种新的企业机制给我们带来了机遇与挑战，使由原来的漫散型向集约型转化，使我们面对了更大的市场。企业联合经营，是对商品经营过程中各类资源的重新配置。一是使智慧得到集中，人才得到重新配置；二是资产得到扩充、市场扩大、资源互补；三是流通渠道共享、信息资源共享。

首先要加大自身改革，狠抓企业内部经营管理，走联合经营之路，千方百计减少流通环节，降低经营成本和经营费用，提高经济效益，充分利用和发挥联合经营，规模经营批量大、价格低的优势，加强联合，发展与厂方实行总经销、总代理与基层供销社联合一体化经营等方式，形成利益共享，风险共担的规模化、集约化的经营机制，建立“上联工厂保资源、中联系统成网络，下联农户占市场”的经营服务新体系。

华隆人通过对以上优势的认识，对我们公司的发展方向进行了科学的定位——走由“大”至“强”、由“强”再“大”的辨证发展之路。“大”只是外表的，而“强”才是内在的力量，只有“强”起来，才能使企业具有更坚定的凝聚力，才能使企业有更大的信心和勇气，抢占激烈的市场前沿。联合经营给我们注入了新的活力，“长风破浪会有时，直挂云帆济沧海”，我们充分发挥着人力、资源、资金、流通渠道等各方面的优势，挟着排山倒海之势，突破困局，步入了企业发展的快车道。

二、强化质量意识和服务意识，营造企业可持续发展的外部环境

质量是企业立足于市场的根本，是我们进入市场竞争的法码。公司为了保证质量、降低成本，严把进货渠道关，不搞个人关系，一切以公司利益为出发点，我们制定了三个方面的措施。

1、对各个化肥供应厂商的产品质量、质量稳定情况、价格、包装、运输成本、农户需求进行综合考虑。

2、制定高标准的保管制度。规定化肥堆码规一，店堂店貌清洁，随时检查化肥存放情况、随时处理化肥的不合理存放、并规定由专人管理。

3、根据各网点化肥不同的市场需求，及时进行网点间的化肥调拨，最大限度地发挥流动资产的效益，尽最大努力地减少化肥的损失、损耗和保持包装完整率、清洁率，坚决处理变质和不合格化肥。

公司领导集体为赢得更大市场，除了在化肥质量上下功夫外，还针对市场的特点，努力消除农户对化肥质量和功能认知上的障碍。因此我们领导集体带领所有员工在所有销售网点区域进行化肥质量和功能宣传，并郑重告诉农户们：“华隆就是服务”。从此，我们打响了品牌战略，创造了奇迹般的效果。一是产生了震撼人心的效果；二是给农户创造了放心感的魔力；三是形成了抬柜效应。我们从组建之日起，认真对待每个农户，为了赢得更大的市场，迎来更多的未来顾客，我们继续在服务上狠下功夫，定期组织市场调查，认真对待反馈信息，制定更完美的营销策略，以农户的要求修订业务，适应农户的不同需求，科学地安排各网点的化肥销售，同时进行积极稳妥的扩大再投资、抢占新的更大的市场。

春风得意马蹄轻。优质周到的服务，取得了较好的社会效益，增加了就业岗位，安排了待岗员工230多人。增强了我们的企业信誉，熔铸了我们企业的新形象，逐步实现了我们的品牌战略，营造了企业可持续发展的外部环境。

三、强化管理意识，营造企业可持续发展的内部环境

管理是企业的灵魂，是增强企业竞争力的基石，管理失败的企业绝对要走向衰败的。我们公司的组建是把优势企业的扩张同困难企业的解困结合起来而产生的。联合经营虽说有许多优点，但也有许多至命的弊端。一是联合使摊子铺大，战线过长；二是管理不可能马上跟上，需花大力气、长时间进行调整；三是员工的素质尤其是有些中层管理人员的素质难适应；四是许多员工有自由懒散的习惯和私利主义思想。由于这方方面面的原因，使整个管理工作缺乏有效控制和监督的力度，企业管理失控后会导致企业内部各个分支机构的竞争、内耗的严重后果。

我们针对以上可能导致巨大损失的问题，大胆进行改革，建立“以人为本”的管理机制。一是在管理上加大投入，抽出大量费用用于管理人员及员工的业务技能培训和自身素质培训教育，适应企业“大”而“强”的需要；二是优化管理模式，根据企业的实际情况，将国际、国内最先进的管理方法优化组合引进来，改进陈旧的管理模式；三是加大对人才的投入，虚位以待高薪引进能纵揽全局、协调全局的高素质人才。

我们积极响应中央所提出的“增收节支”精神，加大了财务管理改革的力度，制定了强有力的财务约束机制，有效地保证了资金的及时足额回笼和开支的合理性。1、下乡到各网点收款必须由一名经理带着加盖公司财务印章的缴款凭证，方可收取资金；2、实行“收支两条线”的资产运行机制，“收”与“支”各自封闭运行，又同时相互促进，保证了财力的集中；3、出差管理费用实行出差报批制度；4、办公用品购置实行申请审批制度；5、招待费管理要求不奢侈，来宾一律食堂就餐，特殊情况经特批，方可外出招待等。业务管理是企业的基础，是企业效益的载体。我们所制定的业务管理制度的主要内容是：计划购进、调运、验收、调拨、制价、调价、保管、销售等。全方位地严把质量关，使我们的业务管理既详细又富有弹性，既具有很强的操作性又符合化肥市场的运行规律。

桃李不言，下自成蹊。公司高层管理人员首先带头，积极遵守公司所制定的各项规章制度，对员工实行“三讲”教育，提倡奉献精神，在工作中，在奖惩问题上不考虑个人关系、裙带关系，公正严明，不断地褒扬先进、鞭策落后，实行唯才是举、量才使用的用人机制。我们既重文凭、更重水平，使能者上、平者让、庸者下，在管理中引入竞争机制，实行竞争上岗。这一系列举措，极大地调动了广大员工的主观能动性和创造性，激发了他们的主人翁意识和工作热情，使他们真正把个人命运与公司命运绑在一起，共荣辱、共存亡，保证了企业可持续发展的内部环境。

四、实行知识与经济的结合，托起华隆的明天

知识就是力量，科学技术就是生产力。市场经济是开放型经济，在当今激烈的市场竞争环境中，有投资的竞争、资源的竞争、服务的竞争、技术的竞争、人才的竞争。资源的竞争是基础、服务的竞争是保证、技术的竞争是关键，谁拥有了技术，谁就有了经济实力的优势，担所有的竞争归根到底是人才的竞争。

人不求我、我求人，我们给人才创造机会，让机会造就人才。在短短的半年时间里，我们引进具有大专学历的各类专业技术人员和管理人员50多人，通过竞争上岗，充分地发挥了他们敏锐的触角，充分地展露了他们的智慧，他们已成为我们企业发展的中坚力量。

一年多的实践证明，挑战与希望并存，改革与发展共举。华隆公司在短短一年时间购销业务实现了历史性跨越。公司购销业务已超过8千万元大关，产生效益180万元。现在我们正进一步以调整结构、人才引进、科技进步、机制转变、制度创新为主要内容的改革，保障管理的协调性和先进性，保障知识与经济的结合和科技成果的转化，进一步推动企业的良性发展。改革给了我们机遇，联合经营架起了华隆发展的桥梁，在百舸争流中我们华隆人正迈着坚实的步伐向着一个永远在前的奋斗目标昂首跨入二十一世纪！